最佳回答從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對(duì)手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”？

中國市場(chǎng)成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于麥當(dāng)勞，通過其在中國市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴(kuò)張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個(gè)系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當(dāng)勞長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來看，中國市場(chǎng)更是成了其支持其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”，按照麥當(dāng)勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營(yíng)業(yè)額的17％—23％作為專利費(fèi)、服務(wù)費(fèi)以及租金給總部，而肯德基權(quán)利金只有8%，這一切均嚴(yán)重影響了各單店的經(jīng)營(yíng)積極性。

長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張。

可以說，正是由于兩者對(duì)中國市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策等幾個(gè)主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場(chǎng)上的地位以及加盟費(fèi)用

最佳回答點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目麥當(dāng)勞、肯德基不是直營(yíng)是加盟的。

肯德基與麥當(dāng)勞已經(jīng)開出了“特許加盟”的價(jià)碼,麥當(dāng)勞300萬元肯德基800萬元加盟費(fèi)。為中國而改變，全力打造“新快餐”

30年來，中國肯德基堅(jiān)持“立足中國、融入生活”的策略，推行“營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活”的食品健康政策，積極打造“美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限”的“新餐飲”。

在產(chǎn)品多樣化上不斷創(chuàng)新，開發(fā)出更多適合中國人口味的食品?？系禄绕渥⒅匦庐a(chǎn)品的開發(fā)，90年代中期就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。1987年，在北京前門肯德基餐廳只能買到8種產(chǎn)品，現(xiàn)在到餐廳至少有56個(gè)常規(guī)產(chǎn)品的選擇，其間累計(jì)新品上市超過478種。近幾年，平均每年以推出40多種的新品服務(wù)著廣大中國消費(fèi)者。點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目

最佳回答點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目都可以接受私人加盟，但限制條件非常多?？系禄鶎僦袊賱俨惋嫾瘓F(tuán)日前透露，肯德基將在地域和價(jià)格方面擴(kuò)大特許加盟店的選擇范圍，肯德基餐廳的加盟費(fèi)將有部分餐廳可能低至200萬元人民幣左右。 近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國大陸采用“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)?？系禄?999年在中國市場(chǎng)開放特許加盟業(yè)務(wù)以來，僅優(yōu)先開放了三、四線城市中發(fā)展勢(shì)頭猛的餐廳作為加盟選擇，加盟餐廳的加盟費(fèi)雖依實(shí)際情況有一定差異，但一直保持在800萬元人民幣左右。 據(jù)了解，肯德基在地域上擴(kuò)大加盟店選擇范圍后，除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省暫時(shí)未開放特許加盟業(yè)務(wù)以外，其余所有二、三線城市都將開放特許加盟點(diǎn)擊了解更多加盟項(xiàng)目

最佳回答從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對(duì)手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”？

中國市場(chǎng)成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于麥當(dāng)勞，通過其在中國市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴(kuò)張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個(gè)系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當(dāng)勞長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來看，中國市場(chǎng)更是成了其支持其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”，按照麥當(dāng)勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營(yíng)業(yè)額的17％—23％作為專利費(fèi)、服務(wù)費(fèi)以及租金給總部，而肯德基權(quán)利金只有8%，這一切均嚴(yán)重影響了各單店的經(jīng)營(yíng)積極性。

長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張。

可以說，正是由于兩者對(duì)中國市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策等幾個(gè)主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場(chǎng)上的地位以及加盟費(fèi)用

通過上面（肯德基和麥當(dāng)勞的加盟費(fèi)）肯德基麥當(dāng)勞加盟區(qū)別的簡(jiǎn)述，相信大家也已經(jīng)有了基礎(chǔ)的了解了，如果大家對(duì)該項(xiàng)目有加盟興趣的話，或者想了解到更多詳情，大家可以在下方留言或是撥打電話給我們，小編會(huì)給大家更多詳細(xì)資料。